شراکت در بازآفرینی شهری

در دهه 1990 شیوه شراکت و همکاری چند آژانسی به مفاهیم کلیدی تبدیل شده‌اند. اگرچه هفت شرکت محلات میانی پیرامون مرکز شهر قبل از قانون محلات میانی پیرامون مرکز شهر سال 1978 تشکیل شدند، اما در واقع این رهیافت بطور قابل توجهی در اواخر دهه 1980 در حال توسعه بود. در اوایل دهه 1990، احزاب سیاسی عمده که دخالت زیادی در بخش‌های عمومی و خصوصی داشتند، بر اینکه مشارکت مستقیم جوامع و توانایی از بین بردن مرزهای سنتی سیاسی از اصلی‌ترین عناصر یک راهبرد مؤثر و کارآمد بازآفرینی شهری است اتفاق‌نظر داشتند. این اصول کلی در کلیه ابعاد و زمینه‌های آموزش، سیاست عمومی، مسکن، و خدمات اجتماعی وجود دارد.
علی‌رغم درک نیاز به شراکت که سطوح مختلف دولت و دیگر آژانس‌ها و فعالان اجتماعی و بخش عمومی و خصوصی را در بر گرفته بود، مشکل ایجاد تشکیلات سازمانی مناسب به همراه محرک‌ها، منابع و ضمانت‌های اجرایی به منظور یکپارچه‌سازی اقدامات ملی و محلی آژانس‌ها و مؤسسات اجتماعی و بخش عمومی و خصوصی – برای ایجاد یک شراکت واقعی همچنان بعنوان یک چالش باقی ماند.» (پارکینسون، 1996، ص 31).

چرا شراکت؟

دلایل زیادی برای حرکت به سمت شراکت‌های چند آژانسی در خصوص شناخت گستره وسیعی از موضوعات اجتماعی، اقتصادی و زیست محیطی وجود دارد. اولاً، برنامه سیاسی جاری در حال فشار وارد کردن بر این موضوع است. احتیاج به تأمین منابع مالی برای فعالیت‌های اولیه نظیر چالش شهری و بودجه واحد بازآفرینی (SRB)، لزوماً به افزایش شراکت نیاز دارد. راهنمای پیشنهاد مناقصه برای جذب منابع از بودجه بازآفرینی منفرد دولت اظهار می‌کند که "مناقصه‌ها می‌بایست توسط شراکت‌ها حمایت شود و گستره مطلوبی از علایق را که شامل علایق سازمان‌های تعاونی، داوطلبی محلی و بخش عمومی و خصوصی می‌باشد را نشان دهد." (دپارتمان محیط زیست (1)، 1995، ص 2)
دوم این که، ماهیت پیچیده و چند بعدی مشکلات شهری نیازمند راهبردهای یکپارچه، هماهنگ و چند بعدی می‌باشد که گستره وسیعی از فعالان را در بر می‌گیرد. در دهه‌های 1980 و 1990 نگرانی‌هایی مربوط به بازآفرینی شهری دارایی محور و سیاست‌های محلات میانی پیرامون مرکز شهر وجود داشته است. این دو مقوله نیاز دارد تا یک رهیافت بلند مدت، راهبردی، یکپارچه و پایدار بازآفرینی شهری که مجموعه‌ی گسترده‌ای از برنامه‌های توسعه منابع مالی، آموزشی، تجارت و تأمین خدمات اجتماعی را شامل می‌شود، داشته باشد. شراکت‌ها به این علت مورد توجه قرار می‌گیرند که ابزار مؤثری برای تحقق اهداف کلان باشند. حامیان شراکت استدلال می‌کنند از آنرو که آنها از طریق کلیه بخش‌ها در فرایند تصمیم‌سازی دخالت گسترده‌ای دارند، ذاتاً شیوه کاراتر و منصفانه‌تر تخصیص منابع مالی عمومی باشند.
سومین دلیل مشکلاتی است که با تمرکزگرایی قدرت و چندپاره شدن وظایف و سازمان‌هایی که در نواحی شهری دخالت می‌کنند، ناشی می‌شود. شراکتی که گستره وسیعی از آژانس‌ها و سازمان‌ها را در بر می‌گیرد، می‌تواند به هماهنگی فعالیت‌ها کمک کند و در میان مرزهای سنتی سیاسی گسترش یابد.
و چهارم این که در بسیاری از عرصه‌های سیاست، بعنوان مثال، مسکن، آموزش، مراقبت‌های پزشکی و جلوگیری از جرائم، افراد در حال اعتراض به ماهیت و طبیعت پدرسالارانه‌ی فعالیت‌های دولت محلی یا مرکزی می‌باشند. افراد محلی بطور فزاینده‌ای به منظور تعریف و اجرای مطلوب‌ترین پاسخ‌ها به چالش‌های منطقه‌شان، خواست‌های برحقی را طلب می‌کنند.

مدل‌های شراکت

هیچ مدل خاصی برای شراکت وجود ندارد. مکینتاش (2) چارچوب سودمندی را برای درک فرایند شراکت مطرح می‌کند. او بیان می‌کند که شراکت، مفهومی در سیاست‌گذاری است که "سطوح بسیار بالای ابهام و نامعلومی" به همراه محدود بالقوه وسیعی از مفاهیم و با توجه به "کشمکش و مذاکره" را در بر می‌گیرد. او سه مدل مفهومی شراکت را در زمینه بازآفرینی شهری توسعه می‌دهد:
-مدل همکاری و تعامل (3) را از طریق ترکیب دانش، منابع، رهیافت‌ها و فرهنگ‌های عملیاتی آنها پیشنهاد می‌کند. سازمان‌های شریک قادر خواهند بود به چیزهای زیادی دست یابند در مقایسه با اینکه خودشان به تنهایی کار کنند.
-مدل توسعه بودجه (4) براین اساس است که از طریق همکاری شراکت کنندگان با یکدیگر به منابع مالی اضافه‌تری نسبت به کارکردن به تنهایی، خواهند یافت.
- مدل گشتاری (5) را پیشنهاد می‌کند که از این طریق مزایا و منافعی با نمایش روش کار دیگر شراکت‌کنندگان برای سایر شراکت‌کنندگان مختلف بدست می‌آید (این موضوع، ابتکار و نوآوری را بعنوان بخشی از یک فرایند ممتد توسعه و تغییر تعریف می‌کند). مکینتاش بیان می‌کند که شراکت‌های موفق همواره به چنین تغییری منجر می‌شوند.
در همین رابطه، تصمیم گیران بطور ویژه‌ای با شراکت‌هایی که بر پایه دو مدل نخست قرار دارند، درگیر بوده‌اند. برای اینکه هزینه – فایده کارآمدتر باشد، می‌بایست راه‌های جدید برای دسترسی به منابع اضافی را بیابیم. راهنمای پیشنهاد مناقصه بیان می‌کند که "پیشنهادها می‌بایست نشان دهند که منابع صندوق چالش شهری چگونه فعالیت‌های اولیه دیگر بخش‌های عمومی را تقویت و قدرت سرمایه‌‌گذاری اضافی بخش خصوصی را بیشینه خواهد کرد. "همچنین انتظار می‌رود که پیشنهادها"، مهارت‌ها و منابع بخش داوطلبی و داوطلبان را کنترل نموده و گروههای محلی را دخالت خواهند داد" (اداره محیط زیست، 1995، صفحه 3).

انواع شراکت

در ده سال گذشته، تنوع شراکت‌ها بطور قابل توجهی گسترش یافته است. شراکت‌ها در محیط‌های سیاسی و سازمانی پیچیده همپوشانی دارند و تعداد شراکت کنندگان هر ناحیه بزرگ و متنوع هستند. ماهیت سازمان‌های شراکتی طبقه‌بندی را دشوار می‌سازد. راهبردهای توسعه، مطابق با شرایط محلی، سیاست ملی و محلی و اثر متقابل عناصر مختلف در طی شراکت تغییر می‌کنند.
جدول 1- یک دسته‌بندی پیشنهادی گونه شناسی شراکت را ارائه می‌دهد. این گونه شناسی در پی آن است تا شش گونه را به همراه نمونه‌هایی از بازآفرینی شهری معاصر بریتانیا تعریف کند. چنین طبقه‌بندی قصد ندارد تا گستره وسیعی از شراکت‌ها را ارزیابی کند، بلکه تنوع ظرفیت مسئولان بازآفرینی شهری در این زمینه را روشن می‌کند، تا روابط کاری جدید موجود بین رقبای اقتصادی را کشف نماید.
شراکت دو نوع ساختار سازمانی را در بر می‌گیرد، یکی گردهم آوری گروهی از آژانس‌ها برای تحقق اهداف خرد مشترک و دیگری دستیابی به یک ساختار برای سیاست‌گذاری. شراکت‌ها می‌توانند در سطوح مختلف عمل نمایند:
-شراکت سیستماتیک که سیاست‌گذاران راهبردی را در بر می‌گیرد، این نوع می‌تواند موثرترین نوع شراکت در مواجهه با مشکلات عمیق و کلان مقیاس می‌باشد.
- شراکت برنامه (شراکت برنامه‌ای) (6) که ممکن است با موضوعاتی نظیر اجرای یک راهبرد بازآفرینی شهری مواجه شود.
- شراکت فنی که ممکن است ترتیباتی کوتاه مدت را برای تحقق یک هدف خرد خاص نظیر یک پروژه توسعه کالبدی مجزا را فراهم آورد.
به منظور درک تفاوت‌ها و تشابهات ترتیبات شراکت، استوارت و اسنپ سه "گونه آرمانی" یا مدل‌های سازمانی شراکت را شناسایی کرده‌اند؛ این گونه‌ها در شکل نشان داده شده است. هر یک از این گونه‌ها جنبه‌های مختلف سه بعد اصلی شراکت – ماهیت اهداف خرد شراکت، ارتباط بین شراکت کنندگان و فعالیت‌های خاص شراکت را منعکس می‌کند.
جدول 1 – انواع شراکت

نوع	منطقه زیر پوشش	گستره شراکت کنندگان	فعالیت‌ها	نمونه‌ها
توسعه، شراکت، سرمایه‌ گذاری مشترک	محوطه منفرد یا منطقه کوچک مانند مرکز شهر	توسعه دهندگان خصوصی، انجمن مسکن و مقامات محلی	توسعه غیر انتفاعی/ بازرگانی تولید کننده منافع متقابل	آژانس توسعه جاده لندن مرکز رسانه گروهی برایتون (7)
صندوق توسعه (8)	بطور صریح نواحی بازآفرینی تعریف می‌کند، مانند املاک یا واحدهای همسایگی	اجتماع محور و بطور قابل توجهی مستقل از گروه‌های عمومی و در برخی اوقات برخی از نمایندگی‌های مقامات محلی.	بازآفرینی اجتماع محور. بطور کلی در ارتباط با خلق و گسترش منافع اجتماع می‌باشند و در صورتی که غیرانتفاعی باشند، کلیه سرمایه مازاد را به صندوق اعتباری باز می‌گردانند	صندوق اعتباری سازگار (9) خیابان کوین (10) واقع رد کنزینگتون (11) شمالی، کارگاه هنر
ترتیبات غیر رسمی	محدوده یا مقیاس شهر	مبتنی بر بخش خصوصی. اتاق بازرگانی یا آژانس توسعه آن را بر عهده می‌گیرد.	بازاریابی مکان، توسعه رشد و سرمایه‌گذاری با شناسایی مشکلات، موضوعات و راهبرد که برگرفته از علایق مشترک احزاب شرکت کننده در ارتباط می‌باشد.	فعالیت پیشگام نیوکاسل، قانون گلاسکو، شراکت لندن شرقی
آژانس	شهر یا زیر منطقه	حیطه اختیارات آژانس پشتیبان، واگذاری ممکن است از طریق شرکت توسعه (با ضمانت محدود) که مستقل از شراکت کنندگان می‌باشد. صورت گیرد.	گرایش به وظایف چندگانه، معمولاً در یک چارچوب زمانی مشخص	«بنگاه‌های توسعه‌ی شهری» (UDSs) ، چالش شهری، بودجه واحد بازآفرینی (SRB) و شراکت‌های "زندگی جدید"
راهبردی	زیر منطقه‌ای و مادر شهری	کلیه بخش‌ها	تعیین راهبرد رشد و توسعه. ممکن است که این اقدام بعنوان یک کاتالیزور اولیه برای فعالیت باشد. اغلب بعنوان راهنمای توسعه عمل می‌کند. اجرا اغلب توسط سومین احزاب صورت می‌گیرد و اقدام می‌تواند بعنوان انجمن مؤسسات (12) دیگر شرکت‌های توسعه را هدایت کند.	شراکت کاونتری و واویکشایر شراکت شهر چستر (13) شراکت دروازه تایمز لندن

شراکت‌های تسهیل کننده (14): مذاکره در مورد موضوعات حساس سیاسی یا موضوعات ستیز‌ه‌جویانه انجام می‌شود که در آن شراکت کنندگان دورنماهای (15) مختلف و اهداف خرد گسترده‌ای دارند؛ و بر مسایل ریشه‌ای و عمیق، ذینفعان قدرتمند و تعادل قدرت تمرکز دارند.
شراکت‌های هماهنگ کننده (16): شراکت کنندگان به منظور مدیریت فعالیت‌های اولیه‌ای که خود آنها و یا افرادی غیر از شراکت کنندگان برعهده دارند، گردهم جمع می‌شوند، در مورد موضوعات نسبتاً جدید و غیرستیزه جویانه‌ای که توسط یکی از شراکت کنندگان مدیریت یا هدایت می‌شود و همچنین در مورد تعدیل قدرت با یکدیگر صحبت می‌کنند.
شراکت اجرایی (17): در مورد اهداف خرد خاص بوده و مسئولان اجرای پروژه‌های توافق شده که اغلب در حفظ منابع و سرمایه‌های مالی دخالت دارند، خروجی‌ها را به طور واضح تعریف می‌کنند.
بسیاری از شراکت‌ها یکی از سه مدل مذکور را در بر می‌گیرند، در حالی که در دیگر شراکت‌ها تردیدهایی در مورد تعادل مطلوب بین تسهیل، هماهنگی و اجرا باقی می‌ماند.

مدیریت فرایند شراکت

پژوهشی که در سال 1997 از سوی مرکز اشریج (18) و توسط مؤسسه جوزف رانتری (19) انجام شد، بر موضوعات عمده‌ای تأکید دارد که لازم است در توسعه یک فرایند مدیریت شراکت موفق مورد توجه قرار گیرند

اصول کلی شراکت

از آنجایی که مقیاس و قلمرو شراکت و نوع و تعداد فعالانی که می‌بایست دخیل شوند مطابق اهداف تدوین شده تغییر می‌کند، اصول تعریف شده مشخصی که می‌بایست از این فرایند حمایت کند، وجود ندارد.
کیفیت شراکت اهمیت قابل توجهی دارد. پژوهش‌‌ها یک رابطه متقابل بین کیفیت شراکت و کیفیت راهبرد بازآفرینی را نشان می‌دهد. (کارلی (20)، 1995) "شراکت‌های موفق امکاناتی را فراهم می‌کند که طی آن شرایط در حال تغییر را تعدیل و سازگار می‌کند. آنها مشخصات سازمان‌های موفق را از خود نشان می‌‌‌دهند: صراحتاً اهداف خرد راهبردی مشخصی را دنبال میکنند، در حالی که بطور تاکتیکی توانایی سازگاری حفظ می‌شود تا موانع و محدودیت‌ها برطرف شود." (بویل (21)، 1993، ص 321) قدرتمندترین شراکت‌ها آنهایی هستند که به نقش‌ها و همکاری هر یک از شراکت‌کنندگان احترام می‌گذارند؛ بهره‌ورترین شراکت‌ها آنهایی هستند که انعطاف‌پذیر و بازخوردی می‌باشند و و سودآورترین شراکت‌ها نیز آنهایی هستند که در برابر نیازهای یک پروژه خاص پایدار می‌باشند.

مرحله نخست

شراکت کنندگان به منظور شناخت متقابل نیاز مشترک و یا یک تلاش مشترک برای بدست آوردن منابع مالی دولتی گردهم می‌آیند. در صورتی که آنها قبلاً باهم کار نکرده باشند، فرایندی را برای غلبه بر تفاوت‌های موجود در پیش زمینه و رهیافت آغاز می‌کنند، آنها به یکدیگر اعتماد داشته و به هم احترام می‌گذارند. ممکن است به منظور عملکرد کارآمد این سازمان جدید، آموزش و ظرفیت‌سازی هر یک از شراکت کنندگان لازم باشد.

مرحله دوم

در طی فرایند بحث و گفتگو، شراکت کنندگان همکاری مشترکی در راستای توافق در مورد چشم‌انداز و بیانیه فعالیت پیشگام انجام می‌دهند. گروه مرکزی اصلی شراکت کنندگان ممکن است در مورد نیازی که افراد و سازمان‌های بیشتری را در فعالیت پیشگام وارد می‌کند، توافق کنند. ساز و کارهای توسعه، الزامات را ارزیابی نموده و وظایفی که به آنها محول می‌شود را تعیین می‌کند. فعالیت پیشگام در راستای تولید برنامه عملیاتی (22)، اطلاعات کسب شده توسط ارزیابی نیازها را با چشم‌انداز و بیانیه ترکیب می‌کند.

مرحله سوم

چارچوب رسمی و ساختار سازمانی شراکت، طراحی و در جای مناسب ارائه می‌شود. شراکت‌کنندگان اهداف کلان و خرد خاصی را متناسب برنامه عملیاتی تدوین می‌کنند. در جای مناسب و مطلوب، بازوی اجرایی شراکت، یک تیم مدیریتی را به منظور نظارت بر کار فعالیت پیشگام انتخاب می‌کند.

مرحله چهارم

شراکت برنامه عملیاتی از طریق تامین خدمات یا برخی عملکردهای دیگر اجرا می‌شود. بازوی اجرایی در پی حفظ شراکت کلیه شرکا می‌باشد، تصمیمات سیاسی را تنظیم می‌کند و تداوم فرایند ارزیابی، ارزش‌گذاری و تصحیح کردن عملکرد شراکت را تضمین می‌کند.

مرحله پنجم

در جای مناسب و مطلوب، شراکت کنندگان می‌بایست راهبرد بعدی خود را برنامه‌ریزی کنند.این راهبرد، توسعه مجموعه اهداف کلان را به منظور بقا و تداوم فعالیت پیشگام در بر می‌گیرد. آنها می‌بایست سرمایه شراکت را به داخل جمعی که با آنها کار می‌کنند، منتقل کنند.
شراکت‌ها می‌بایست براساس علایق مشترک، حمایت متقابل و منافع مشترک هر یک از شراکت‌کنندگان و مطابق منابع و مزیت‌های مربوط به آنها ایجاد شوند. خواسته‌های در حال تغییر هر یک از شراکت‌کنندگان، نظیر نیاز به مسئولیت‌پذیری عمومی دولت‌ها، سود و منافع سازمان‌های بخش خصوصی و رضایت و خرسندی داوطلبان می‌بایست شناسایی شود.
شراکت دروازه تایمز لندن (TGLP) 12 مقام محلی، دو شورای آموزش و سرمایه‌گذاری (TEC)، تعاونی توسعه داکلند لندن (LDDC) (23) و شراکت‌های انگلیسی (EP) را در بر می‌گیرد. خاستگاه شراکت دروازه تایمز لندن (TGLP) در بستر یک گزارش که توسط کنفرانس برنامه‌ریزی منطقه‌ای لندن و جنوب شرق (24) (SERPLAN) در اوایل سال 1990 انجام شده است، قرار دارد. این کنفرانس بر لزوم اصلاح عدم توازن لندن غربی و شرقی تاکید دارد. نتیجه این کنفرانس چارچوب برنامه‌ریزی دروازه تایمز بود. شراکت دروازه تایمز لندن (TGLP) هیچ‌گونه قدرت راهبردی ندارد، بلکه یک شراکت راهبردی است و یک مقام راهبردی نیست. کلیه تصمیمات براساس همرایی و اتفاق نظر اتخاذ می‌شود.
شراکت دروازه تایمز لندن (TGLP) چشم‌اندازی را برای منطقه‌ای که در چارچوب برنامه‌ریزی قرار دارد، طراحی کرده است. چالش موجود، واقع گرایانه شدن چشم‌انداز می‌باشد. در حالی که چشم‌انداز بر پایه اهداف خرد بلند مدت 30 – 20 ساله قرار دارد، شرط حفظ شراکت رسیدن به موفقیت تشخیص داده می‌شود.

مراحل توسعه

بویل (25) (1993) در تحلیل شراکتی که در غرب اسکاتلند مرکزی انجام شده است، مراحل عمده‌ای در زمانبندی پیشرفت شراکت‌ها شناسایی شده است:
-راه‌اندازی و نیاز به موفقیت اولیه به منظور دستیابی به اعتبار.
- اجرای برنامه‌های فعال اولیه.
- ادغام و ارزیابی مجدد اهداف.
- برنامه‌های بلندمدت و جاه‌طلبانه تغییر ساختاری.
زمانی که شراکت‌ها از طریق این مراحل به پیش می‌روند، در بسیاری از نمونه‌هایی که قبلاً به مرحله نخست رسیده‌اند، موضوعاتی مرتبط با سیاست‌ها ظهور می‌یابند که بطور قابل توجهی بر توسعه و نهایتاً موفقیت آنها تاثیر دارند. مجموعه زیر تلاشی در جهت تهیه یک فهرست موقتی برای مورد توجه قرار گرفتن در تشکیل شراکت‌ها هستند. این فهرست لزوماً جامع و فراگیر نیست و نظر به اینکه این عناوین در مراحل پیشرفت شراکت رشد کند و یا ضعیف شود، این فهرست گسترده خواهد بود.

مسائل مربوط به سیاست

زمینه راهبردی

شناخت واقعیات بیرونی و حقایق اجتماعی – اقتصادی در همه شراکت‌ها حیاتی می‌باشد. "لازم است که شرایط اقتصاد ملی و منطقه‌ای، وضعیت بازار کار محلی و زمینه سیاسی و دنیای بازرگانی در شراکت مورد توجه قرار گیرد." ضرورت دارد که اهداف خرد شراکت واقع‌گرایانه، قابل تحقق بوده و با قوت‌ها و منابع همخوانی داشته باشد.
بهترین سطح عملکرد طرح‌های منفرد زمانی تحقق می‌یابد که اولویت‌های صریح و مشخص در متن کلی یک برنامه راهبردی گنجانده شده و واقع گرایانه و قابل دستیابی باشند. یک چارچوب راهبردی می‌تواند به یک موضوع در داخل گستره متنوعی از فعالیت‌های اولیه بازآفرینی محله بپردازد. این رهیافت به قوت‌ها و ضعف‌های اصلی یک منطقه اجازه می‌دهد تا مورد تحلیل قرار گیرند و به فعالیت‌های اولیه یک منطقه منفرد اجازه می‌دهد تا مورد برنامه‌ریزی قرار گیرند و در درون یک راهبرد بسیار مهم مدیریت شوند.
این شراکت یک شبکه چندبخشی است که در سال 1993 به همراه یک برنامه دایر گردید تا چالش‌هایی که شهر چستر و نواحی روستایی آن با آنها مواجه هستند را شناسایی و مشخص نماید. این شراکت در حال حاضر بیش از 300 سازمان نمایندگی دارد و توسعه و اجرای راهبردهای موجود و جدید بازآفرینی را هدایت می‌کند.
نقش این شراکت تسهیل اقدامات و تدوین یک چارچوب راهبردی برای همه فعالیتهایی است که در چستر اتفاق می‌افتد. این برنامه یک مجموعه پیوسته و منسجم از اهداف کلان، اولویت‌ها و اقداماتی است که چارچوبی را شکل داده که در داخل آن، پروژه‌ها قابلیت اجرا شدن داشته و منابع مطلوب بتوانند حفظ شوند. فعالیت‌های جاری عبارتست از: مدیریت برنامه ده میلیون پوندی بودجه واحد بازآفرینی (SRB)، مدیریت طرح‌های عملیاتی املاک، مدیریت مرکز شهر، پروژه "زندگی در ورای خرید" (26) عملیات پاکسازی و رفع آلودگی‌ها (27)، راهبرد فرهنگی، راهبرد ضد فقر، حمایت و پشتیبانی دولت و بخش خصوصی و پروژه "هنر برای سلامتی". (28)

یکپارچگی

براساس یک دیدگاه سازمانی، کارلی (29) یکپارچگی "افقی" و "عمودی" را به عنوان پیش نیاز بازآفرینی پایدار تعریف می‌کند. (کارلی، 1996، ص 8) یکپارچگی عمودی ارتباط سودمند و یک سیاست و اقدام هماهنگ در سطوح فضاییِ ملی، منطقه‌ای، محلی، محله و خانوار می‌باشد. این متممی است که در اصطلاح اتحادیه اروپا بکار رفته و براساس آن اقدام در هر سطح با اهمیت می‌باشد اما به تنهایی برای تحقق اهداف خرد سیاست کافی نمی‌باشد.
یکپارچگی افقی دو جنبه دارد. نخست، ارتباط‌های میان‌بخشی (30)، بین ادارات دولت مرکزی و دولت محلی به منظور پاسخگویی کارآمد به نیازها و ضعف‌های چندگانه بازآفرینی پایدار و دوم، گردهم آوردن گروه‌های ذینفع در شراکت به منظور نشان دادن چالش‌های پیچیده محرومیت چندگانه.

بکارگیری فعالان اصلی

شناخت گروه‌های ذینفع در کلیه بخش‌ها و انجام اقدام مناسب برای تضمین اینکه افراد احساس تهدید نکنند، یک مرحله حیاتی در ایجاد شراکت می‌باشد. علاوه بر شناخت ذینفعان اصلی، تضمین دسترسی افراد به اطلاعات، روندهای مدیریت و قدرت‌های تصمیم‌گیری نیز اهمیت دارد.

کانون فعالیت

اغلب موارد شراکت‌ها برای اعتمادبخشی و حمایت از اجتماعات محلی، بر موفقیت‌های آنی تأکید می‌کنند. شراکت‌ها روندهای آزموده شده و بطور قابل توجهی بهسازی محیط و مسکن را به برای مشروعیت بخشیدن حضورشان در موقعیت‌های دشوار بکار می‌برند. ممکن است اهداف خرد اولیه جاه‌طلبانه، مانند توسعه تجارت ابتکاری یا توسعه اجتماعی در حاشیه قرار گیرند. در اغلب موارد شراکت‌ها از پروژه‌های سنتی با ریسک پایین به سمت فعالیت‌های خلاقانه و پرمخاطره با دشواری‌های سازمانی و سیاسی در حرکت هستند. حمایت بیرونی بلندمدت به منظور تعدیل تقاضاهای آنی شراکت و همراهی با مزایای بلندمدت که ممکن است از پیشرفت ثابت و آرام ناشی شود، ضروری می‌باشد.

ساخت شبکه

شراکت‌های موفق بطور چشمگیری به کیفیت و عملکرد شبکه‌ها بستگی دارند. (اسکلچر، مکابی و لوندز (31)، 1996) شبکه‌های موثر و کارآمد، آژانس‌های جداگانه‌ای ارائه می‌‌دهند که در صورت ترکیب با سایر شبکه‌ها مزایای زیادی به همراه دارند. آنها بطور خاصی امکان تبادل بیشتر اطلاعات و توسعه دورنمایی مشترک بین گروه‌های مختلف را فراهم می‌آورند. شبکه‌سازی دربرگیرنده مواردی است که تحت تأثیر یک فعالیت اولیه، پتانسیلهایش نسبت به نیازهای محل حساس‌تر شده باشد.

بکارگیری موضوعات

رهبری (32)

در صورتی که یک شراکت، ظرفیت رهبری و مهارت‌های خلاق به منظور ایجاد حس مشترک و توسعه یک چشم‌انداز را نداشته باشد، بعید به نظر می‌رسد که بتواند منابع بازآفرینی را به خوبی بکار گیرد. حمایت و خواست‌های سیاسی پیش‌نیازهای کارایی و اثربخشی هستند، از سوی دیگر دخالت فعالان اصلی در آژانس‌های شراکت‌کننده می‌تواند تعهد واقعی را نشان دهد. بدون حمایت پایه‌ای و اساسی، توان شراکت‌ها به راحتی با کشمکش و درگیری مداوم برای حفظ منابع اضافی تحلیل می‌رود. در چنین فضایی این موضوع بسیار با اهمیت است که آژانس‌های چندگانه بزودی وارد شده و شراکت کنندگان بخش‌های مختلف متقابلاً از هر یک از راهبردهای دیگر شراکت کنندگان آگاه شوند. علاوه بر این، این موضوع نیز اهمیت دارد که مدیر اجرایی و کارمند مسئول هماهنگی جلسات قادر باشند با یکدیگر کار کنند و دستور حمایت از شراکت کنندگان را صادر کنند.

استقلال

مدیریت نیاز دارد که مستقل از بخش منفرد (33) و نماینده ذینفعان باشد. به نظر می‌رسد که شراکت، در جایی که کارکنان به جای اینکه هر کدام مسئول یک آژانس باشند، برای یک آژانس شراکت کار کنند بهتر نتیجه می‌دهد. همچنین شراکت نیازمند تأمین بودجه از جانب خود می‌باشد، تا در جریان مذاکره و انتخاب پروژه تأثیرگذاری بیشتری بر سایر شراکت‌کنندگان داشته باشد.

کارکنان

به نظر می‌رسد که کیفیت پرسنل و کارکنانی که در شراکت دخالت دارند، عامل مهمی در کسب موفقیت در طول یک دوره طولانی باشد. توانایی آنها برای بسط ارتباط‌های معنی‌دار با سیاستمداران و نمایندگان آژانس‌های شراکت کننده یکی از اجزای حیاتی برای کارایی می‌باشد. شواهدی مبنی بر انتقال تجربه کارکنان اصلی و مجرب – که از یک فعالیت پیشگام تجربه کسب کرده‌اند – به دیگران وجود دارد. این شواهد اهمیت مأموران اداری – دولتی را در ارزیابی شراکت نشان داده، امکان ارتباط‌های فنی – حرفه‌ای را افزایش داده و یا حتی جابجا کرده و مشکلات اصلی از طریق گروهی یا نمایندگان آنها شناسایی می‌شوند.

سنجش موفقیت

فرابینی و ارزیابی توانایی شراکت‌ها جهت نشان دادن اینکه آنها به نتایج قابل توجهی دست یافته‌اند، اهمیت بسیاری دارد. سنجش موفقیت شراکت مستلزم اینست که اهداف خرد شراکت بیشتر اصلاح شده و تطبیق داده شود. سختی اندازه‌گیری اهداف خرد، فقدان سنجه‌های کیفی رضایت‌بخش وضعیت‌های متغیر، آگاهی فزاینده، ظرفیت‌سازی، سنجش دشوار اهداف خرد رویایی (34) و ... همگی موضوعات اصلی هستند که مورد تصمیم‌گیری قرار می‌گیرند.

تولید ارزش افزوده

یکی دیگر از عناصر ارزیابی شراکت که می‌بایست بررسی شود، این است که آیا شراکت، ارزش افزوده تولید می‌کند؟ این ارزیابی شامل ارزیابی خروجی مضاعف (35) (یعنی اینکه منابعی که طی شراکت بکار گرفته می‌شوند، در مقایسه با اینکه بصورت منفرد و مجزا استفاده شوند به خروجی بیشتری دست یابند)، همکاری (چه دو شراکت کننده یا بیشتر) و تغییر مکان (در صورتیکه فعالیت شراکت، عدم وجود برخی از فعالیت‌ها را در یک مکان مشاهده کرده باشد) می‌باشد.

چالش رهیافت شراکت

در این مورد که به رهیافت‌های جامع به منظور رویارویی با مشکلات پیچیده نواحی شهری معاصر و تدوین اهداف خرد راهبردی برای شهرها نیاز می‌باشد، مقبولیت زیادی وجود دارد. علاوه بر این، به نظر می‌رسد که انعطاف‌پذیری در ایجاد شراکت‌ها در سطح محلی ضرورت دارد. اولین وظیفه دولت مرکزی تدوین یک چارچوب سیاسی موثر و کارآمد بدون مداخله غیرضروری در سطح محلی می‌باشد. اما همانگونه که بایلی (36) خاطرنشان می‌کند "به منظور ایجاد اتصال بین شراکت‌های محلی، بودجه دولت مرکزی و دسترسی به منابع مالی ساختاری اروپا، اقدامات دیگری نیز باید انجام پذیرد". (بیلی، 1995، ص 226).

قوت‌های شراکت

پتانسیل‌های شراکت، بر این موضوع تاکید می‌کند که رهیافت‌های اولیه بازآفرینی شهری از طریق تمرکز بر عناصری که بیشترین تاثیر را دارند، بر مشکلات شهری غلبه می‌کنند. علاوه بر این، شراکت‌ها می‌توانند فعالیت‌های اجتماعی، اقتصادی و کالبدی را با یک راهبرد مشترک تجمیع کنند آنها می‌توانند پویایی و تحرک جدیدی را برای مسایل بوجود آورند و اغلب در ایجاد پیوند جدید بین ذینفعان موجود مؤثر هستند.
این شراکت، رهیافت جامعی برای یک سری مشکلات ناتینگهام شایر (37)، بوجود می‌آورد. خواسته مربوط به دخالت گسترده اجتماعی، کانون توجهی برای این شراکت راهبردی فراهم می‌آورد. شراکت در بیش از 80 پروژه را در برنامه سه ساله 50 میلیون پوندی بودجه واحد بازآفرینی (SRB) در ناحیه منسفیلد ایالت ناتینگهام‌شایر اجرا می‌شود. اصطلاح "الماس" (دایاموند) بطور ماهرانه‌ای تصویری از بسیاری از جنبه‌ها نظیر توسعه تجارت، جرم و امنیت، توسعه اجتماع، تعلیم و آموزش و بهسازی‌های محیطی نشان می‌دهد. این طرح محرک مؤثری روی سرمایه‌گذاری دولت در توسعه ارتباطات نزدیک با سازمان‌هایی که در ناحیه واقع شده‌اند، می‌گذارد.
شراکت‌ها می‌توانند بین برنامه‌ها و مناطق سیاسی، هماهنگی ایجاد کنند، بعنوان مثال می‌توان گفت از طریق ایجاد دسترسی داشتن و یکپارچه کردن منابع مالی چنین امری امکانپذیر می‌باشد.
بالا بردن هماهنگی و ارائه خدمات محلی می‌تواند از طریق ایجاد زمینه‌های شناخت اولویت‌های محلی فراهم شود. در چنین شرایطی، تصمیم گیر گروه و همچنین وجود مجراهای ارتباطی کارآمد بین سازمان‌های شراکت کننده از اهمیت بسیاری برخوردار می‌باشد. تفکیک مرزهای میان رشته‌ای و توسعه برنامه‌های جامع در جایی که ارتباطات کاری مطلوبی وجود دارد، امکانپذیر می‌باشد. (مکینتاش (38)، 1992).
از طریق فعالیتهای مشترک می‌توان بر ضعف‌های شراکت‌کنندگان محلی منفرد غلبه و مزیت‌های آنها را از طریق شراکت تحکیم نمود. شراکت‌کنندگان بخش خصوصی حس تجارت را بوجود می‌آورند و معمولاً به لحاظ اجتماعی مسئول‌تر هستند. به منظور اتخاذ تصمیم‌های تجاری و بازرگانی مؤثر، حس تجارت آنها تأثیرگذار است. سازمان‌های اجتماعی انعطاف‌پذیر می‌باشند، به شبکه‌های غیررسمی دسترسی دارند و از منافع بلندمدت اجتماع حمایت می‌کنند؛ اما در اغلب موارد منابع مالی محدودی دارند. دولت‌های محلی و ملی، از منافع محلی و تصمیم‌ساز حمایت می‌کند، منابع را منتقل نموده و حمایت اجرایی ایجاد می‌کنند. (بیلی، 1995)

پی‌نوشت‌ها:

1. Department of the Environment
2. Mackintosh
3. synergy model
4. Budget enlargement model
5. transformational model
6. Programmatic partnership
7. Brighton
8. Development trust
9. amenity
10. Coin
11. Kengsington
12. umbrella organization
13. chester
14. facilitating partnerships
15. perspectives
16. coordinating partnerships
17. implementing partnerships
18. Ashridge
19. Joseph Rowntree
20. Carley
21. Boyle
22. action plan
23. London Docklands Development Corporation
24. London and South East Regional planning Conference
25. Boyle
26. Living Over the Shop
27. clean-up campaign
28. ‘Arts for Health
29. Carley
30. Cross – sectoral
31. Skelcher, MeCabe and Lowndes
32. leadership
33. Single sector
34. Visionary objectives
35. additionality
36. Bailey
37. Nottinghamshire
38. Mackintosh

منبع مقاله :
رابرتز، پیتر؛ (1393)، بازآفرینی شهری یک کتاب راهنما، ترجمه محمدسعید ایزدی و پیروز حناچی، تهران: مؤسسه‌ی انتشارات دانشگاه تهران، چاپ اول